A Marcha para o Oeste das Agroquímicas


7 de janeiro de 2018 | por SP Ventures

 
por SP Ventures
  7 de janeiro de 2018
 

Em 1848, no Vale do Sacramento, Califórnia, às margens do Rio American, o carpinteiro James Marshall protagonizou o evento que desencadearia a chamada Corrida do Ouro. A descoberta das primeiras amostras do metal precioso naquele rio trouxe um novo dinamismo ao movimento colonizatório da Marcha para o Oeste. Esta última, caracterizada pela expansão territorial dos EUA em direção ao Pacífico, levada à cabo pelos colonos que habitavam o país logo após a independência americana. No decurso do processo, estados – como Louisiana e Flórida – foram adquiridos de seus colonizadores e sangrentas batalhas foram travadas com povos nativos, indígenas e mexicanos, para se anexar novas terras – onde hoje se situam os estados da Califórnia, Nevada, Novo México, Utah, Arizona, Colorado e Wyoming. A Febre do Ouro povoou o imaginário dos exploradores, acrescendo a promessa do enriquecimento à ambição pela conquista do far west americano.
 




 

Nos tempos atuais, é possível traçar paralelo entre a campanha expansionista americana do século XIX e o movimento de consolidação observado no segmento de defensivos químicos agrícolas. Nos últimos anos, as americanas Dow Chemical e DuPont se fundiram, a chinesa ChemChina incorporou a suíça Syngenta e a alemã Bayer iniciou a aquisição da estadunidense Monsanto. Em comum, todas operações envolveram movimentações de dezenas de bilhões de dólares e ocorreram em um espaço de tempo muito curto.
 

Da mesma forma que, no decorrer de um século após a independência americana, os colonos europeus conquistaram e dominaram diversas regiões vizinhas, originando uma das maiores nações do mundo, as principais potências agroquímicas convergem na formação de um monólito global.
 

Diferentemente dos imigrantes europeus, que encontraram na autonomia adquirida em relação ao Velho Mundo e na intensificação dos fluxos migratórios o ensejo para expandir suas divisas, estes conglomerados centenários, repentinamente unificados, deparam-se com horizontes menos promissores adiante.
 

Além da motivação intrínseca a qualquer fusão ou aquisição, de expandir faturamento, explorar sinergias e reforçar vantagens competitivas, nota-se um fator subjacente, neste caso, sistêmico no segmento. A tendência de deterioração das margens na venda de defensivos químicos.
 

Há duas principais razões para tanto: (i) a escalada do custo para se lançar um novo defensivo para patamares alarmantes e (ii) a insustentabilidade do modelo de operação e distribuição vigente, intensivo em capital e dependente de um ecossistema de intermediários.
 

Nos EUA, custa-se US$ 286 milhões e leva-se 11,3 anos para se lançar um novo defensivo químico, em média – da síntese inicial da molécula à primeira venda do produto originado. No Brasil, a situação é ainda mais dramática, ao passo que o processo pode se estender por desmotivantes 16 anos. Tratam-se de valores astronômicos, muito acima dos observados no passado recente e que devem seguir a trajetória de alta histórica, acompanhando a queda vertiginosa no número de formulações originais lançadas.
 


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Trata-se, primeiramente, da consequência do aumento das requisições regulatórias e de mercado para se registrar uma nova molécula. Resultante da pressão da sociedade por defensivos menos tóxicos, de uma demanda cada vez mais exigente do produtor e do advento de novas metodologias científicas de análise que intensificam o rigor da triagem à qual cada princípio é submetido.
 

Concomitantemente, cada vez menos moléculas atravessam com êxito os funis de Pesquisa & Desenvolvimento e registro. Hoje, é preciso sintetizar quase 160 mil substâncias para se chegar a um único novo produto registrado – ante 52 mil sínteses em 1995. Observa-se, nesta perspectiva, uma situação que se aproxima da exaustão. O segmento de defensivos é um dos que mais investe em P&D comparativamente a quase qualquer outra indústria. Mesmo assim, os esforços alocados pelos milhares de cientistas envolvidos parecem ter encontrado uma resistência quase intransponível.
 




 

Não bastasse isso, estes grupos apresentam estruturas operacionais pesadas, intensivas em mão-de-obra qualificada, de alto custo – vide, no Brasil, a ferrenha disputa destas indústrias pela liderança dos rankings das companhias com os gerentes mais bem remunerados do país. O trabalho de marketing e vendas, por sua vez, é impulsionado por um batalhão de vendedores dispersos pelas mais longínquas regiões agrícolas. Suas compensações, quase tão vultuosas quanto os custos arcados pela empresa para mantê-los em deslocamento constante no campo, mostram-se apenas menos expressivas que as comissões sobre vendas.
 

Somado a isso, sobressai-se o tortuoso percurso enfrentado pelo defensivo da planta produtiva até o produtor. As margens elevadas, característica dos produtos de alta tecnologia, são degradadas paulatinamente à medida que uma miríade de intermediários e prestadores de serviços – que incluem distribuidores, revendas, tradings e operadores logísticos – têm sua parcela de contribuição remunerada.
 

Atribuindo mais sobrecarga e imprevisibilidade ao orçamento, convive-se com ciclos de recebimento a prazo safra – que podem ser tão longos quanto uma gestação – e um cliente naturalmente propenso à inadimplência pela exposição à fatores ambientais exógenos, como o clima. Que imputam notável custo financeiro à indústria, obrigada a financiar toda a cadeia.
 

A gota d’água se dá com a desaceleração do crescimento das vendas destes conglomerados. Como efeito da inevitável queda das patentes das formulações originais e do ocasional indício de pragas resistentes a seus produtos, suas reservas de mercado são desapropriadas por concorrentes locais, focados em genéricos e especialidades. Condição que é agravada pela diminuição do ritmo de expansão das áreas cultivadas globalmente.
 

Em suma, observa-se um modelo de negócio insustentável. A inevitável obsolescência dos produtos, que não vêm sendo sucedidos por novas formulações, somada a um mecanismo operacional e comercial de subtração de margens e às complexidades peculiares ao agronegócio, pressionam o segmento em direção ao abismo. Feito este diagnóstico, encara-se as recentes consolidações sob outra ótica.
 

Mas e o ouro de James Marshall? Coincidentemente, as agroquímicas encontram em um ativo também abundante no habitat californiano a esperança para a destrava de uma nova onda de crescimento exponencial. Enfim, a revolução digital se encontra com a agricultura. A aquisição da Climate Corporation – startup de tecnologia fundada no Vale do Silício por ex-funcionários do Google – pela Monsanto, por impressionantes US$ 930 milhões, pode ser comparada à descoberta de Marshall. A reboque deste evento, iniciou-se movimento monumental das demais indústrias do segmento na mesma direção – da mesma forma que os colonos contagiados pela Febre do Ouro.
 




 

O que se pode afirmar, conquanto, é que a Corrida Digital está apenas em seu prelúdio. Neste ambiente, completamente estranho ao métier das agroquímicas, muitos outros agentes, tão capitalizados quanto e com mais experiência no ramo digital, estão determinados a serem os pioneiros no desbravamento do “Vale do Sacramento”. Desta vez, no entanto, há grandes chances de os nativos superarem os forasteiros.
 

Em todo caso, a exploração das minas de ouro digitais ainda se encontra no início e não há vencedores anunciados. Enquanto isso, os conglomerados resultantes das recentes consolidações encontram no vácuo deixado pelos concorrentes absorvidos a oportunidade para elevarem os preços de seus produtos – assim como as suas margens – e a prerrogativa para perdurarem suas ineficiências, estendendo inercialmente a sobrevida do modelo atual e adquirindo fôlego para se arriscar na transição para o ambiente digital.
 

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Agricultura Digital  Agroquímicas  Disrupção  
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